首席人才观｜迈向超级品牌，名创优品的人才新坐标

来源：经济观察报
时间：2023-08-21 15:01:41

5月20日，名创优品首家全球旗舰店亮相美国纽约时代广场。纽约时代广场作为全球商业核心地段之一，汇聚了众多世界级商业品牌，名创优品全球旗舰店落地于此，向全世界展现了中国企业的品牌风采。

(资料图片仅供参考)

名创优品全球旗舰店的亮相与其2023年年初宣布的全球品牌战略升级一脉相承。2013年成立于广州的名创优品致力于打造以IP设计为特色的生活潮流品牌，是一家高速增长的全球化科技型新消费企业。截至今年3月底，名创优品在全球107个国家和地区拥有5500多家门店。

在品牌创立10年之际，名创优品对其未来发展愿景和定位做了新的注脚。今年2月，名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富指出， “未来10年的名创优品，想要在全球具有非常强竞争力，想要创造一家伟大的企业，就必须成为一家超级品牌”。

名创优品正在向全球化的、科技型的、拥有超级品牌能力的消费品公司迈进。新的品牌定位、新的愿景也为名创优品的组织能力、人才战略提出了新的需求。

近日，名创优品集团副总裁兼首席人力官黄锐萍表示：“未来5年，我们对门店数及业绩规划了振奋人心且极具挑战的目标。必须要求我们在当下进行组织的创新与变革，人才升级与梯队的建设，来保证关键岗位人才的数量和质量和结构，能够满足战略和业务需求。”

两个新坐标，百名10亿品类经营者

名创优品的品牌升级瞄向了两个新的坐标，即“一切面向商品、一切面向海外”。所谓“一切面向海外”，是指加速全球化的推进；“一切面向商品”，是指加大投入做产品创新，商品是最根本的，要以产品为中心。

黄锐萍表示，名创优品将好看、好玩、好用作为全新的产品策略，，IP设计与创新是名创优品构建差异化和竞争力最主要的因素。为此，名创优品进行了组织升级，人才升级和流程优化，强化了IP的设计能力，趋势于洞察的能力，包括IP的商业能力，研发和供应的能力，进而提升了整个IP全流程的效率。

黄锐萍介绍，名创优品每年会根据战略发展规划、组织能力等进行人力资源的规划。如今，名创优品的目标是成为一个全球化的超级品牌，要想达成该目标就需要各品类、各地区都能够独立开展经营活动的经营者，且在选拔人才时不看国籍也不看出处，机会面向全世界。

“名创优品核心人才包括商品、营运、投资、营销等部门的管理干部，公司业务价值链上核心岗位的优秀人才，以及商品序列的品类经营者、产品经理等等。”黄锐萍介绍，名创优品对关键人才的要求，前提是保持优良的绩效，认同企业的文化，第二要求是专业且具备经营者的思维和能力，第三是要有使命感。

具体而言，从名创优品战略规划出发，在未来的五年里还需要培养100名能独立经营10亿体量的品类经营人才，培养200名能活跃于世界各地的市场经营人才。

百名10亿品类经营者，即可以创造“超级爆品”的产品经理，他们不仅要有产品创新思维，也要具备全球化经营思维。此外，对于经营人才，尤其是高管的胜任力有五方面的要求：构建商业模式、制定战略蓝图、寻求全球化的合作、共企愿景文化、确保战略结果等。

对于企业关键人才胜任力的要求，云学堂CEO祖腾认为，过去，企业需要T型人才，如今T型人才不足以胜任，企业更想要π型人才，即横向综合能力足够强，还有两项或多项跨界专业技能的人才。企业参与市场竞争的刚需就是要拥有更多掌握先进生产技术和生产力的复合型人才，这些挑战也最终落在了组织能力和人才培养之上。

关键经营人才，内部培养而来

对于在全球107个国家和地区拥有5500多家门店，且还在快速增长中的名创优品而言，不断输出复合型、可以独立经营10亿品类的人才，亦或是活跃于全球各地的经营人才，更是一件系统化、专业化的工程。首先，其门店数量多，零售终端人员需求量大；其次，门店覆盖范围广，涉及不同国家和地区不同的商业文化、市场经营环境；第三，名创优品上游涉及多行业的供应商、下游涉及各地区合作伙伴的业务协同。

数据显示，在名创优品内部，商品序列里70%的商品经营管理人才来源于内部培养，80%的创新创意类人才来自于外部引进；90%的店铺关键人才人才通过对店铺员工培养而来，这些人才在名创优品获得快速成长机会。

“海外事业部的人才，超过三分之二是对标全球化的标杆企业精准吸引过来的，而国内的人才梯队的建设，我们已经有了非常成熟的人才培养体系，可以做到快速培养、快速扩充，并鼓励内部人才流动，向海外重点市场进行输送。”黄锐萍如是介绍。

举例来说，在名创优品的人才培养体系中，有一项名为“狮王计划”的项目，其运作已经非常成熟。其定位为系统地培养具有商品能力的经营型、复合型人才。首先，培训课程的设计以客户为导向，从市场的需求到产品上市，围绕整个产品生命周期进行课程规划，包括产品战略规划、商品经营计划、商品企划、爆品开发、产品营销、商品计划与供应、团队管理等构成了一套完整的课程体系；其次，在学习小组能力的构建上，搭配了全流程的关键岗位参与共创，内部的大数据部门、供应链部门、渠道和营销部门和外部的供应商，以及高管团队，各版块会密切参与进来，提供支持和赋能；第三，培训任务的设计更注重实战的演练，比如狮王一期二期分别签署了20亿的业绩指标，打造三项千万级爆品。

黄锐萍介绍，名创优品的人才培养紧紧地聚焦在公司的整体战略上，重视训战结合，强调赋能业务。除了狮王计划之外，名创优品还推出“黑马工程”，面对毕业0～3年的高潜管理人才开展培训，针对海外端、中国营运端以及营销端，具备不同特色的培养项目，例如林荫计划、蛟龙出海、骁龙计划等，构建成了名创优品内部人才培养的机制。

以科技为标杆，数字化平台助力高效成长

名创优品将成千上万个SKU的商品输送到全球各地的门店，需要强大的数字化运营能力作为支撑，而这也是名创优品的“基因”所在。据悉，在人才培养方面，名创优品在企业成立初期就上线数字化平台，并充分使用至今。

黄锐萍认为，透过数字化与信息化能力建设提升人效，组织与人才管理的策略，并可以有效地承接业务战略。“数字化能够通过对流程的管理和追踪，加速学习项目的转化周期，提升了培训的效率和效果。名创优品业务分布在全球不同的国家，很难可以齐聚一堂在总部进行学习，通过线上数字化的学习平台可以更高效、便捷地学习，实现信息同频。”

在沉淀经验，萃取转化为内部资源方面，黄锐萍举例道，名创优品的人才培养项目更重要的来自于高管团队的深度参与，例如商品的副总裁是整个商品经营规划的主讲老师，产品营销课程也会由产品营销副总裁亲自授课，这些“最懂名创”的讲师将经验通过数字化的平台，分享至全球各地不同的群体，从而高效地打造学习型组织，最终赋能项目与业务。

数字化是众多行业未来最重要的转型方向，名创优品一路快跑得益于瞄准了数字化领域的先机。名创优品通过数字化赋能，突破时间和空间的限制，尤其是在全球市场，可以帮助名创优品达成业务协同；其次，通过数字化平台高效打造学习型组织，将组织经验萃取转化成内部资源，复制到不同部门，从而赋能业务。

云学堂CEO祖腾也曾表示，组织能力是企业战略最大化的关键因素。企业真正的成功来自战略与组织能力的结合。从组织能力角度来看，包含两个维度：资本因素与人才因素。技术是驱动业务增长的原动力，组织驾驭新技术的能力是企业可持续发展的决胜力，技术和人才是企业唯一可自控的组织要素。

作为高度全球化的中国新消费品牌，名创优品通过加速数字化转型、人才升级战略，驱动企业实现高质量发展。未来，名创优品将以数字化为抓手，坚定“人才战略是第一战略”的理念，凭借强大的供应链能力与全球化战略保持韧性增长，成为抵抗周期的超级品牌。

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